【Binggo天使】创业公司CEO的54点大忌:穷酸的衣着、跟猪争辩、炒人太慢!

时间:2017-12-02 08:18:12 来源:
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原题目:【Binggo天使】创业公司CEO的54点大忌:穷酸的衣着、和猪争辩、炒人太慢!

有人说过:「创业,实在人人都会成功。只是有些人被陈旧观点所约束,也就失去获取成功的最佳时机,未能成为幸运的宠儿。」

是的,创业路上,你的失误、你的遗憾,都妨碍着你成功的步调。

优良的创业者会常常自我批驳、自我审阅,通过个人的反思和总结,来减少自己的错误。

身为CEO,你的一言一行都跟公司的运气非亲非故,这不是在危言耸听,哪怕你今天穿错了衣服,立场太过谦逊,办公环境过于简陋,都有可能造成蝴蝶效应,导致全部公司架构的塌陷。

荣幸的是,在现现在信息如斯发达的时期,大家可以彼此分享,分享本人的「创业大忌」。创业者们能够对比自查,下面这54个常见的CEO禁忌,有则改之,无则加勉。

CB Insights 是一家初创公司,它供给与风投有关的数据库,帮助客户发现世界上最存在潜力的初创公司,以及这些公司的投资人、收购方、以及它们所处的领域,进而提升客户的事迹。

作为这家公司的 CEO,到了年初自然也有个人的反思和总结。在这一年的时间里,他将自己所犯的失误以及遗憾列成了一个清单。现在他将这个单子分享出来,告诫自己在下一年不会再犯同样的失误,团队能够通过这篇文章监视它、同时身为创业者的你更可以通过对照,自我检视来少走很多弯路。

01

文化

1/ 觉得「企业文化」会天然而然地到来

当 CB Insights 开始不断壮大,这是我领会最为深入的一点。我以前一直觉得我们只要雇佣了最聪明的人为我们做事,开发最酷的产品,让我们的顾客愉快,那么「企业文化」就是瓜熟蒂落的事。后来的事实告知我,如果你不去刻意经营你的企业文化,它也会天然而然的冒出来,但不是你想要的那个样子,这在后续你对公司的管理和运营上会产生很大的阻力。

所以从一开始就要尽力去营造整个公司的文明,同时去构建一种我们生机中公司经营系统。为此我们创立了一个名为「Culture Code」的 word 文档。每一个还没阅历过穷苦日子(比如蹩脚的办公室,错误百出的产品)的新成员都可以将这个文档作为指引,了解我们盼望他们成长为什么样,而他们又能从公司获得什么。

2/ 并没有很好的在团队中进行1对1的交流

经常开展的双向交换是至关重要的。我在这方面做的不是很好,这导致人们不太清晰他们目前在干什么;又或者因为我没有得到足够多的反馈,我也无法控制公司前进的方向和速度。这种不断展开的双向交流在一个高速成长期的公司里尤为重要,因为在这个环境中一切人与事都处于相称不稳固的状态,说变就变。我之前所供职的一家大公司也存在缺乏沟通的问题,这也给他们带来了很大的麻烦。那个时候我在年度述职总结会上开始回顾一年的工作,然后他们就会说:「你应该做这件事你应该做那件事!」我心里就在想:为什么你不在年初跟我说呢?!

3/ 没有 360 °的沟通机制

前文说到没有双向沟通机制,所以我们公司就更不太可能有 360 °的沟通。它能够让团队里面的每个成员从各个角度得到反馈,如果我们想要获得成长的话就必须想出方法来优化这一切,使之更加便利可行。

4/ 员工无法站在更高处来看问题

比如我们现在开始着手起草一份打算,我假设所有人都知道这件事的目标是什么。那么我认为最大的问题是大家只是忙于手头上的详细工作,又或者是坐下来侧耳倾听我在说什么。

如果人们都是在关注着每周的进展,需要交办的具体工作,那么他们的概念里就缺失了一张更加雄伟的蓝图:比如我们要发展成什么样,为什么某个项目不能这么做。他们更没有机会去了解之前的工作有可能换另外的一种方式更好。回顾我之前的工作,我确其实这方面做的不够,没有让员工们站在更高的地位上去思考问题,解决问题。

5/ 没有让每一个员工知道所有人的工作进展

有很屡次,业务员一脸懵懂地面对新研发出来的产品,看着从来没见过的交互界面和新的功能不断弹出,这其实十分不好。

团队成员都不知道其余人在忙些什么,这很不好。由于让每个人知道团队里的各自分工跟工作的详细内容会晋升各自工作的完成品质。如果我们的研发团队正在做内容这一局部,那么我们业务员就必需要更加懂得客户的心理;如果研讨团队须要做一些视觉化上的设计,同样产品团队也应该知晓这一点。信息的沟通会让每个人都会受益。

6?/ 在面对新来的团队成员存在一些蹩脚的做法

我们让新来的人陷入困境。比方让他自己筹备一台自己的电脑;扔给他一个含混不清的名目处置;又或者是常设起意让他向团队做一次自我先容。这大错特错。当初想来我们之前的一些做法只能哑然发笑。

后来,很感激团队中 Jenuse,Forrest 以及 Harrison 的帮助,我们重新从上到下地梳理了整个新人加入团队的流程,固然它还不是最完善的,但是新人已经在加入团队的时候获得了比起初好太多的感触。谢天谢地!

7?/ ?没有为每一个小小的提高加油欢呼

个别情形下,公司不太会从大名鼎鼎一夜之间就走红于天下。这不是一个非此即彼的选项,而是随同着时间不断渐进的过程。从我作为开创人和 CEO 的角度来看,我们现在已经或多或少地取得了一些成功,不过前方还有很多的路等候我们完成。即使这样,这也不代表我们就不能庆祝现在所获得的每一个渺小的造诣,来庆祝站在今时本日的成绩。

庆贺自身并不代表自豪骄傲,原地踏步。相反,这是能够保证团队不断向上前进的动力,也保障所有团员都信任成功就在不远的前方。

8/ 应该时常招集大家吃饭

我们给团队每个人发放午餐津贴。所以每个人都在中午的时候从 Seamless 叫外卖。因为我曾看到很多人都在餐厅或者厨房一样的地方头碰头一起吃饭,所以我觉得如果让大家更加频繁地围成一圈吃饭或者是一个不错的抉择。当然当我们的步队逐步强大的时候,这件事就越来越难办。不过在力不胜任的时候我们仍是尝试着这么做。

9/ 两厢情愿的以为他们能办的好,不给于足够明白的领导和意见

尽管我们将整个团队自诩为是「老谋深算」的,但这个形容并不能成为借口,让我们能够有理由把一切问题甩给员工去做,告诉他们「把这个办好了!」如果一开始就给出一些要乞降建议,也许事情进展的会更加顺利。

02

人力资源及招聘

10/ 雇佣了一些聪慧的家伙,然后对他们说:我们之后再想想你适合哪个岗位

如果你是 Google,手头上有一大堆的问题需要处理,这是一个很好的平台,里面人才济济,以备不断之需。这样做也许是一个很好的策略。但是在一个增长型的公司里,这并不适用于我们。在过去,我们确切雇佣了一些能力无比强的人,但是并没有给他们调配明白的职位,并希望在事情不断进展的过程中逐渐找到这些适合这些人才的角色。

我们的组织构造既不容许这样的事发生,我们也不太有时间来给样子做。那些有才能的人永远都是想要掌控自己的职业生活,更想变成自己期冀中的那个人。「我们试着在翱翔的过程中为你寻找角色」这句话听起来是很有吸引力,在一开始的时候也足够鼓励人心,但是它真的是一个大错特错的开始。

11/ 迫于压力而招聘

每一次我觉得形式紧急,觉得「我们真得需要一个人来弥补这个职位上的空白」,然后追求各种捷径来找到这个人,每一次我这么做,最后的终局都不是那么漂亮……

12/ ?炒人太慢了!

我在开革员工这件事上老是犹迟疑豫,挥霍时间,等好多起事件积存到了一起的时候还不采用行为。问题不是跟着事件的流逝而主动消散的。如果一个至公司里,30 人的团队里面有多少个混饭吃的兴许还说得从前,但是对一个疾速成长的科技初创公司而言,这基本是无奈接收的事。我本应该在这些艰巨的决议上做出更加果决的举动的。

13/ 在招聘上没有打好提前量

我素来就没有当时去计划整个项目到底在哪个环节需要什么样的人进来。成果就导致我们的招聘每次都晚于我们的项目需要,这也就意味着在项目的某些重要方面并没有合适的人第一时间进场来负责,从而影响了项目的整体进度。

14/ 在要害职员应聘上慢了一拍,失掉机遇

总有几次招聘得来的员工足以能够对大局会产生至关重要的推进作用。但是我在这方面总是慢上一拍,错失良机……

15/ 对招聘有不切实际的冀望

有些时候,我会投注更多的热忱放在招聘这件事上。我一厢甘心地认为他们会自然而然地到来,然后就顺手就解决了我们久长以来存在的一些问题。这些虽然是我对招聘的结果产生的美妙奢望,但这也是不切实际的,往往以我的绝望告终。现在,我试着更加感性一些去对待招聘这件事,也许会有很棒的事出现呢?但是我绝不会完全指望招聘能帮我什么大忙了。

16/ 请千万注意不要把极品、奇葩、人渣这类人招进自己的队伍中

技巧可以培育,性情则无法转变。

17/ 不看简历、也不晓得如何看简历

有段时间,诚实跟各位说,我招聘的时候都不带看简历的。这几乎是太荒诞的事儿了,我也可以保证当前这样的事再也不会产生。不仅我不看简历,我也不知道怎么看简历。我只是把这作为一种日常性的工作,团队给出的倡议我不加思考的就盖上章子签上名字。现在我在查看简历的时候会提出一些尖利的问题,并且从字里行间了解到更多的信息。一个指点性的、广泛实用的准则:如果这个简历里的内容并未让你真正高兴起来,那么这个人就不会得到这个工作。

18/ 太早开始与员工进行远程工作

在我们还没有理清工作流程和基础层面的业务运作的时候,我们就已经雇佣员工进行远程工作了。这是一个宏大的错误,我们本应该把这件事往后推迟一下,我们太早开始了……

19?/ 缺少与客户对接的职位

说真话,从一开始,我们员工的离任率就非常低,但是当我们进入到了产品研发的提速阶段,并没有一个人能够与目标客户对接,来保证我们所研发的各种新功能是否合乎市场的需要。

让顾客来自己想出各种各样的功能那做作是不切实际的,这不是顾客需要做的事,而是我们应该考虑的问题。但是我们应该很早就开始与他们进行对接,让他们给与指导意见。

20/ 感到把价钱定低一些会辅助我们取得贸易上的胜利

我们试着一开始就把价格定低一些,愿望借此来获得竞争力。事实受骗我们回想过去才发现这是一个毛病的决议。道理很简单:一个产品的定价其根本基础在于这个产品本身的价值,价格只能取决于它。现在我们对产品的售价已经提升到了刚开始的价格是十倍!这会赞助我们找到最合适这个产品的客户,并且也能够通过产品所实现的各种功能来知足这些客户的需要。

21/ 在定价上面摆弄一些朴实无华的技能

我想估量当时我大脑中的一部门是这么思考的:嘿人们会喜欢这样的页面的,估计还能达到病毒营销的后果,在网络上猖狂传布开来。哈哈!事实上这所有看上去傻极了。

03

销售与营销

22/ 没有在销售上给予更多的关注

我们从实质上来说就是一家科技公司,所有的增加是以产品功效作为驱能源的。假如我在一天的 24 小时里可能多出来一分钟的话,我都会用它放在产品研发上面。然而这种专一导致我们花了太多时光修补完美产品,而并不是在适合的机会敏捷走出办公室,去面向市场打响 CB Insights 的品牌。这方面的推动工作我做的切实不够,也让我们少赚了良多本应当从一开端就能赚到的钱。

23/ 用一些专著名词来显得自己特殊官方

「最优策略」、「协同」、「社会化」这些词听起来足够严正、也足够官方,但是事实上根本不契合我们所要打造的品牌所应该有的调性。坦率来说,这些词只会让受众觉得冰凉、机械、单调。

这个情理在我们给特定用户发送的「时势电子通信报」上就有所体现。后来我们改了另外一种行文作风,变得更加随便一些,就像人与人之间的谈话那样,订阅者开始一直蹿升。到了 2013 年的 2 月份已经达到了 1 万名订阅数目。到了 2014 年 5 月我们已经领有了第 27,400 名订阅者,6 个半月后的今天,已经超过 5 万名订阅者。

当然,废弃掉官方语言并不是订阅者数量暴发式增长的重要起因,我们的数据研发核心所制造的以数据为中心的内容才是真正的原因。

24/ 曾经无邪地认为通过缔结配合关联就可以解决销售渠道的问题

之前我曾经以为跟别人签一份协定,就能搞定销售这一块。他会帮助我们做营销。这个我料想中的交易花了很多时间来会谈,最后还是没做成。所以说,如果你不知道怎么靠自己把东西给销售出去,你又怎么能指望别人帮你来做这一件至关重要的事件呢?

25/ 在前期测试阶段把反馈回来的错误提议视若瑰宝

大略每天均匀下来我们要有 100 到 200 个测试用户对我们的产品进行休会。其中很多人都是我们目标客户。但是我们错误的把时间放在了每一个建议上。其中有一些建议是好的,但是还有一些是不那么适合于我们的产品的。于是我们就把时间这么硬生生地浪费掉了。

26/ 试着想揣摩出一个能够谄谀所有人的定价计划

当我们的公司于 4 年半以前成破的时候,我们原来想着你准备两套定价方案,以满足不同市场的需要。后来逐渐意识到我们必须细分市场,在某一个领域专注的深耕细作,我们的定价策略应该以此为主。

27/ 并没有在事实中见到足够多的客户

在过去很长一段时间里,我都觉得私人面见并且促成销售是属于遥远的早已过去的年代中的事。但是后来我才清楚去亲身与每一个客户背靠背地打交道是多么重要的事。通过他们,我们可以了解到在产品上本应该做的很多事,我们的不足,我们应该改良的地方统统都会重新被发现。他们不仅对产品,同样对整个市场上也有着足够的看法。去多喝他们面对面地沟通交流吧,你会给自己的企业注入不一样的新的活气。

其实这样的会晤可以有多种形式。比如举行一次晚宴;又或者是邀宴客户来公司坐坐,看看我们的产品研发团队。从各种形式下的会议上我们可以看得出来将来工作的重点应该放在何处。

比如 PRE 的史蒂夫·霍夫曼(Steve Schlafman) 和 FirstMark Capital 的阿米什·贾尼(Amish Jani)来到公司,不谋而合地谈到 CB Insights 在 Chrome 阅读器的插件他们常常都在应用。然而我们其实对这个插件给予的关注不够,这件事让我们从新开始在这个方向下大功夫,使得我们的产品变得更有价值。

28/ 在面对拒绝的时候掺杂了一些个人情感

如果在一个礼拜内我们签了 5 个客户,但是有一家谢绝了我们,我就会把所有的精力放在这一家身上,毫无疑问这完全会起到副作用。我本应该转头去和团队磋商,怎么样我们才能在成功的案例中做到更好,然后继承上路前进。我本应该去庆祝我们已经成功获得了那 5 个客户。要知道,公司任何显明的先进,如果你作为 CEO 都不表现的为之兴奋,这对于整个团队来说都是一个打击。

29/ 试着成为一个伶牙俐齿的销售员

我在开办 CB Insights 之前从来没有干过销售。一开始,我觉得销售嘛应该有专门的人来做,他们是销售员,不过不是我。我本身就有点儿内向,觉得这根本不适合我去做。但是有一次当我试着开始讲授产品,试着让他们相信我能满足你们的需要的时候,我才发现会销售其实是一个 CEO 最应该会的基础技能。它能够让你对你的公司,以及你的产品更加具备掌控力,也更有压服力。

30/ 在销售过程中没有问足够多的问题

我本身并不是一个生成适合销售的人,也从来没有意识到销售人员的重要性。所以一直以来我对销售的懂得就是我对我的产品做了介绍,顾客要么过来购买,要么不过来购买。其中最主要的方式还是电话销售了,你得不断地去跟客户说你的产品有多么多么的好,有哪些不同凡响的功能。

这种机械式的销售过程完全不是公司所需要的。

后来,我开始专门找经验老道的销售员谈话,向他们求教销售的技巧。事实上,他们真的分享了很多有关销售的见解。我认为最有用的一个技巧就是不断的提出问题,然后使之发展成为一段对话。当我开始不断地提出问题的时候,我就能越来越了解到拦阻在这次交易路上的问题是哪些,当我不断地向客户提出「为什么你会这么觉得……」的问题的时候,客户会不断的在头脑中自动检索谜底,直到最后无法自圆其说,或者作为销售员的我已经给出了最公道满足的说明的时候,以一句」为什么不亲自试一试呢?「作为停止语,彻底促成这样一次交易,济南人快来看,微信又静静更新了一波新功效,蹭wifi、赚钱都能够!

31/ 演示视频并没有及时地跟上

其实我有一个特别棒的演示视频,但是并没有及时的推出让大家一睹为快,也就将一个手头很好的资源白白浪费掉。

32/ 在销售上没有做到开宗明义,主动出击

我之前一直觉得烘云托月的给人们推介产品,请大家购买这款产品是一种非常不体面的举动。我的想法再一次被证实是笨拙的。因为我发现如果我不单刀直入的提出我的销售志愿,磨磨蹭蹭的曲折着来说话,就会将很多时间花在根本不可能成为我客户的人的身上。你所需要的快捷清楚的回应,他到底对你的产品感不感兴趣,在对话中迁延绝不是好措施。

33/ 给有意向购买的准顾客的心里埋下疑虑的种子

不要给有动向购买的准顾客的心里留下哪怕一丝一毫的理由来让他们对购买觉得犹豫犹豫。下面有一个我所经历的真实例子:

我在举办推介会的时候给大家展示了一下有关 CB Insights 项目上 Investor Search(投资人寻找)的功能。之后我说了这样的话:

「现在的搜寻会告诉你在互联网有关的工业和项目中有多少活跃的投资人,但是它不会告诉你哪些人是最活泼的。我们在项目内部已经有了评级的机制,但是目前依然在开发阶段,你现在还不能使用。」

其实,我们有关投资人搜查的功能真的是很棒的工具,我还给所有人展现了只有 CB Insights 才干办到的一些事。但是我后面所说的话简直彻底毁了方才下的工夫。因为台下的听众知道了这个工具还不能干什么。他们在那个时候也许不是很关系它的功能,但是脑筋中却充斥了对这个产品的疑虑:「除了台子上这个先生所讲的无法办到的功能之外,这个产品是不是还有什么处所不是很完善呢?」

所以那个时候我完全没有理由去弥补那么一段话。有意向的顾客会主动前来讯问这个产品是否能够满意他们的需要,如果他们实着实在的问到了,那么你就坦诚相告,告诉他们哪些功能是可以实现的,哪些又是不可以实现的。但是在一终场的介绍中就给了顾客不去购买产品的理由,这真实 未审是太不理智的举动了!

34/ 繁忙的破费时间寻找能够获得新客户的新渠道,而并没有好好充分利用已经见效的那些渠道

我花了很长时间来思考怎么样通过新的渠道来获取客户,与此同时就疏忽了对现有很多渠道的充足开发应用。之前我们经常给大众发研报,因为上面有很多独家数据及其我们剖析而来的原创内容,吸引来了不少人进行订阅。这些人都既希望发现下一轮的投资热门,又是苦于没有道路去找到数据并进行解读。这么好的一个营销渠道我不好好挖掘利用,不好好经营内容,反而去开发新的渠道,真的是天大的失误。

后来我们意识到了这个问题,我们重新调剂了营销方向,让我们在讲演上的内容更加出色。专门负责内容撰写的团队一共有 6 个人,在 2015 年的时候整个团队的人数将调整到 10 到 12 人。如果你觉得你能够统领整个团队的话,我不介意让你来做总编纂。

35/ 过早的把我们的工服 T 恤做出来,并且还发给了一些顾客。

不外说瞎话咱们的 T 恤挺酷的,就像是银行业务中负责高端理财的那群人一样。

36/ 有一些人想要「和 CB Insights 进行整合」,我们在这些人身上浪费掉了太多的时间

有很多人都给我们发来信息,告诉我们他们特别想和我们协作,把我们的数据导入到他们的产品中,或者来和我们搞一次贴牌出产。其实和他们的接触中,我发现 98% 的时间都是花在了无用功上。我跟这些人打交道完之后最大的感想是:这些人要么现在手头上没有钱;要么这些人根本不知道他们想要什么,也不太清楚自己正在做什么事。

现在我已经可以提前断定出这类人群,并且敬而远之,免得让他们拖慢了我们公司成长的速度。

37/ 对我们的技巧表示的太过谦虚

我们的做事风格就是举重若轻,把很多灾的事儿办成了,让别人觉得是轻而易举的。我们也自我感到良好,甚至还有一点点的小自满。但是这也错了。我之前的错误主意是:用户只管你做出来的货色是什么,而不去管你到底是怎么做出来的。后来我看到很多公司喜欢搞一些时下最时髦的词汇,比如「机器学习」啊,又或者「大数据」啊,而后客户们就会表现的特别高兴。

所以我们也得在方式方式上做一番斟酌了,诚然我们可以不必去媚俗地去寻求那些时兴概念,但是我们可以更多的谈谈为了失掉财务和并购方面的数据,我们在「数据发掘」上面的工作,以使得外界对我们的工作发生足够多的兴致。

另外一点也值得注意:如果我们不强调我们的技术上风,这也会间接地给我们的招聘工作带来阻碍。

38/ 媒体曝光度重大不够

我们好像得到了一些媒体的报道,但是不足够。天天这个世界上会出现多少新奇的、值得关注的公司和项目?我们应该更加踊跃的去接洽这些媒体记者,而不是稳坐在家中等着他们上门访问。

04

产品

39/ 从非客户的人群(事实上他们也毫不可能在日后转化成我们的客户)那里获取意见

不是所有的反馈我们都不加甄别的照单全收。这是要看出处的。对于那些已经成为我们客户的人群,又或者是已经拥有了足够良好的信用,并且有意向成为我们客户的人群来说,从他们那里获得的意见相对是弥足可贵的;除此之外,其他一些有关数据挖掘方面的创业者所给出的建议更加值得听一听。但除了这两部分人之外,其他傍观者的话完全是在浪费你的时间。

我想马克·库班(Mark Cuban)的以下的这句话非常适合总结这一点:

这世上永远不缺少爱好比手划脚的人,更症结的是他们对提出的看法所造成的成果完整不会负责,对于这些人来说,他们的话你可以当做耳旁风。

40/ 迎合潮流

追赶、逢迎当下最热门的概念,努力与时下最热门的话题挂钩,这样做无异于浪费时间。这就比如我们在游戏中获得的那些名称、徽章和声誉,全都是浮云罢了。有段时间我们也曾陷溺于此,但是我们还是错了。

我曾经在一本书上读到这样的道理:一家初创公司往往并不是「饿死的」,而是「撑逝世的」。有段时间我总是被不断涌现的新的机会所吸引,其实它们要么不值得我投入精神,要么就是机会太小,无法让人感兴趣。当然,终极等我们的公司变成一个硕大无朋,我们也许会掌握所有呈现视线中的热点商机,但是目前我们只是一家小公司,一个团队内最多 10 人 或者 15 人,最多不超过 25 人,我们必须有针对性的挑选我们的战场,绕开那些疏散我们留神力的领域。

41/ 我本应该早点发布一个「更加原生态」的产品出来的

始终以来我其实都挺担忧看到负面评价的。这样就让我们花了太多的时间去修补完善产品的各种细节,而那个时候早应该就把产品放出来的。里德·霍夫曼(Reid Hoffman)的这段话拿出来最合适不过了:

「如果你开发出来的产品的第一个版本无法让你觉得为难,那么你确定太晚把产品宣布出来了。」

42/ 太过关注竞争对手的一举一动

在过去的四年半时间里,在我们所处的这个领域曾经存在过几家竞争对手,大公司也有,小公司也有。它们的资金比我们充分,动静儿也搞的比我们大很多。我曾经就缓和地盯着它们的一举一动,时至今日它们都彻底消逝了,如今想来自己当时的做法实在好笑极了。

钱并不能购置到履行力。我们通过紧盯开发客户,满意客户的需要来到达这点。这才是真正为公司买单的人群,我常常忘掉这么主要的一点事实。

43/ 产品开发以竞争者的举措为导向,而非客户

正如上一点所说,正因为我太过关注竞争对手,导致我总是会有这样的设法:「噢!我们应该像某某家公司一样开发这种功能」。之后我曾经反思这样的做法,得出了下面两条原则:

· 如果我们以竞争者的举动,而非顾客的需要作为下一步行动的标杆,这永不会成功。客户付钱给我们,我只要要听到他们的声音,其他的都是扯淡。

· 我相信我们的团队比竞争对手更了解这个市场,我们应该相信我们的直觉。

05

治理及基本设施

44/ 我们待在一个憋屈简陋的办公室里太长时间

我们刚开始的办公场合仅仅为一个 125 平方英尺(换算成中国的计量就是 11.61 平方米)的场地,这很奇异,看起来似乎我们都在过某种俭朴的苦修士的生涯,但这并不是问题的关键,关键是这种状况连续的时间太长了。

最近我们又搬家了,上一个办公地点是 18 个人挤在 900 平方英尺(换算成中国的计量单位就是 83.61 平方米)的空间里。每到吃午饭的时候,大家把饭盒翻开,各种各样的滋味洋溢充满在整个空间里,这足以让每个人都疯掉!这样狭窄的空间也让团队与团队之间的合作几乎不太可能实现,更不用说这给新来的员工留下怎么的第一印象了。

45/ 并没有很快地将与工资结算及相干税费有关的财务工作交出去

以前我很长时间都是在自己一个人在纸上盘算每个人的工资,然后我一个人在那儿辛劳地做扣缴税款申报工作。这是多么苦楚且漫长的经历啊!现在我们将这部分工作交给了 ZenPayroll,它干的相称不错!

46/ 并没有及时的把糟糕的征询顾问给开掉

顾问这个角色仿佛就是专门给人解决麻烦的,听起来不错,但是事实上做起来并非那么简单。任何情势的参谋,无论是法律顾问、财务顾问、人力资源顾问等等,他们都在公司运作层面的某个领域占有大批的常识贮备,就因为这一点,在创业的时候把一个全新的范畴交给顾问去打理真的好吗?

在这方面你需要做到谨慎再谨严,因为如果你碰到的是一个只会夸夸其谈的家伙,又凑巧他对创业领域一窍不通,那么你应该立即请他走人。如果你不能下定信心,拖得时间越久,积压的问题就会越来越多。他将公司带向歧途的水平也就越来越大。

47/ 穷酸的穿着

很长时间以来,我就一件西装外套。无论我上电视接受采访还是做其他对外宣扬的运动,我就这么一件衣服。这其实错误。如今我已经在衣橱中添置了一些衣服,我想在未来穿戴更加得体,中国重汽智能通车联网技巧助力无车承运人模式发展。

48/ 从客户那里购买商品

我这么做过几回,因为我想着对于那些用行动支撑了我们的客户,我们也应该支持他们,这样大家实现双赢。但是其实事情并非我设想中那么简单。曾经购买的商品不断犯错,使得我也花了委屈钱。其实我应该把顾客的身份还原成一个卖家,基于他本身产品的实在情况来做出是否购买的决策,而不是因为他购买了我的东西,我就要取舍购买他的。

49/ 把友人和生意一概而论

有一些我私情很好的朋友恰好就是我们的目的客户,然后我就错误地直接参与到了销售过程中。其实我认为应该有更好的一种做法:让公司的其他人来跟我的朋友进行对接,从而将私家关系从商业关系中剥离出去,这对公司和客户来说都是好事。

50/ 在互联网上理睬那些喷子

只管你也许会忍不住在网上回喷那些喷子,但是我在这里很负义务地告诉你,这并不值得。我很早之前就学会了这一点,谨记:「永远不和猪辩论,否则你也会变脏变臭」的原则。

51/ 创业起初我们起的名字并不太好

我们之前的名字是 ChubbyBrain,这好像很难让 Goldman Sachs 公司来订阅我们的内容。

52/ 把时间浪费在了「社交」上

我时不时地会收到邮件,人们约我出去喝个咖啡。这方面的社交浪费了大量的时间。我现在跟人会见要有必定的议程部署的,又或者是有一个异常清楚的理由。因为现在意识到只有这么做了,双方能力都享得好处。

53/ 起初只是凭借「单向确认」(Optin)来增加订阅者

「Optin」是一种最简略的用户允许方法,即用户自动输入自己的 Email 地址,参加到一个邮件列表中,就能成为某个订阅源的订阅者。单向确认的特色在于,网站无需给予 Email 告诉。后来我们就改成了「双向确认」。这象征着网站会即时发出一封邮件通知给用户,如果用户不想订阅,或者并不是自己订阅的(好比别人输入邮件地址过错或者恶作剧),可以依照确认邮件里的阐明来退出列表,可能是点击某个 URL,或者是回复确认邮件来实现。

54/ 在跟很多风投的接触中不了了之

在创业的进程中,有许多风投给我打来电话,盼望我跟他们聊聊,泉州市智能制作职业院校同盟成破大会在泉州信息工程学院举办,看「他们能帮上我些什么忙?」一开始,我认为这只有是波及投资的事儿,我就应该应邀前往。后来发明我并不是单纯的就为了钱而到处奔走。我既不了解这些风投的背景,更不做好针对一次次会议应该有的预备工作。毫无疑难,每次的表现都令人扫兴,并没有让 CB Insights 和我的团队得到准确的评估。

在跟投资人的接触中,不论这次对话有如许随意,你都不得不稳重看待。所以从一开始就想好到底是否去和他们接触。最好不要去见那么多的投资人,这无论是对创业人还是投资人来说都是在糟蹋时间,更让创业者阔别了他的工作重心:他的产品以及他的客户。

06

最后的总结

这 54 点大忌并不能完全囊括创业过程中所要躲避的暗礁。我相信在未来的创业过程中,我还会遇到更多,但是我希望在这个过程中不会有大的闪失,更希望从中不断吸取教训使之更增强大,我希望团队对我能够坚持判若两人的信念。

如果你在创业过程中有任何的自我反思,也欢送给创见回信,我们将持续补全这个单子,使之成为所有创业人的创业指南。

(创搭档)

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